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カテゴリ:仕事( 93 )

サービスとホスピタリティ

一般的に「ホスピタリティ」は、「思いやり」「心からのおもてなし」という意味でつかわれている。
特に観光・商業・サービス業では顧客サービスの面で非常に大切な用語。
ホスピタリティの語源は、ラテン語のHospics(客人等の保護)と言われ、それが英語のHospital(病院)、Hospice(ホスピス)と色々な言葉に発展してきたとのこと。

「ホスピタリティ」の大切な特徴は対価を求めることではなく、おもてなし・喜びを与えることに重きを置き、報酬は結果として付いてくるという考え。
その点で一般的なサービスとは異なる。


サービスとは
・お金が発生する(対価を求める)
・誰にでも(ほとんどの場合平等に)行われる
・提供する側がサービスの内容をあらかじめ決めている、何をするかが明確になっている
・効率が必要になる
・ビジネス上の行為
・サービスとは約束
・サービスはマニュアルで訓練できる

ホスピタリティとは
・お金が発生しない(直接的には対価を求めない)
・「あなた一人」のためだけに行われる
・行われる内容は臨機応変に変わり、多様
 相手を理解しないとできない
 コミュニケーションをとらないとできない
 相手の心を感じ、考えないといけない 
・非効率なもの
・相手に感動を与えることができる
・サービスはマニュアル化が可能だが、ホスピタリティはマニュアル化をすることは難しい。
・ホスピタリティはサービスの先にあるもの。
 サービスができない人にはホスピタリティは発揮できない。
by shokunin_nin | 2011-11-17 23:37 | 仕事

残念な人

残念な上司
・目的を伝えていない
・得たい結果を伝えていない
・納期を伝えていない
・手段の話ばかりしている
・思いつきで仕事を頼む
・メールで仕事を頼む
・質問しにくい雰囲気がある
・「よろしく」が口癖

残念な部下
・仕事を頼まれると「はい」としか言わない
・最初に目的を確認しない
・アウトプットのイメージがわかない
・どこまでやるのかの範囲を知らない
・依頼者のミッションを理解していない
・自己満足で仕事をしている
・納期交渉をしない

1つでも当てはまる人は要注意
by shokunin_nin | 2011-11-13 23:49 | 仕事

ソフトウェア

企業がコスト削減にばかり目を向けていることは大きな問題。
企業経営の目的はお金を稼ぐことであり、節約することではない。
企業にとって最高のコスト削減方法は、会社を閉めること。
そうすれはコストはすぐにゼロになる。

IT部門は製造部門などから金ばかりかかって利益を生まない、と言われる。
コンピュータは本当に利益を生まないのか。
コンピュータは非常に柔軟性があるはず。
世の中の多くのソフトウェアが、コスト削減を目的に開発・販売されている。
お金を生むことが目的ではないから、利益創出という観点で投資対効果を測定できない。
だからソフトウェアの宣伝文句は「見える化に貢献できる」「ユーザーインターフェースが優れていて使いやすい」といった言葉が並んでいる。
そういうソフトウェアは良くないソフトウェアの証。
本当に良いソフトウェアであれば「利益を作る」と明言するはずだから。
「生産量を倍にする」とうたって、実際に効果を発揮するソフトウェアがある。
これだったら、導入効果を測定するのは簡単。
投資対効果を測定できないのは、ソフトウェア自体が生産性向上を目指して作られていないから。

ERPパッケージに関しては、パッケージよりも使っているユーザー企業側に問題があるケースがある。
ERPパッケージのようなソフトウェアは絶対に必要。
企業経営に必要なデータは大量にあり、それをまとめるのはコンピュータにしかできないから。
ただ、データを集めるだけではダメで、ソフトウェアを利用し、蓄積したデータを正しく活用しなければ意味がない。
ERPパッケージの導入に無駄な投資をしているだけではなく、機会も損失していることになる。

蓄積したデータw活用するためには、ソフトウェアを導入する前にどうやってデータを利用していくのかを考えるべき。
「導入する前に」という点が大切。
導入する前に「どのルールを変えるべきか」を考えなければいけない。
そして次にどんなルールを利用するかを考え、どうやって実現するかの手順を考える。
この3つを先に決めてしまえば、ソフトウェア導入効果を出すために、ルールを変えることは簡単。
ルールを変えようとすると社員は抵抗するか。
人は「良い変化」には抵抗しない。
よくないことだけに抵抗する。

ソフトウェアは必要。
ただし、業務のルールを変えた上で正しくソフトウェアを使うことが重要。
by shokunin_nin | 2011-11-03 00:24 | 仕事

日本企業は自社に対して、どんな悲惨なことをしているか。
すばらしいものを持っているのに自分の手で台無しにしている。

日本企業が持つ「和」は、非常に重要な経営の要素だった。
それを欧米流の成果主義を導入することによりなくしてしまった。
欧米企業を模倣することによって、おかしくなっていることに気づくべき。
コストの削減についても言える。
単に削減を訴えることは「和」を台無しにする。
和があれば、劇的に改善できる。
「和」は絶対に必要。
今の経済状況から抜け出す鍵になる。
それと付随して「コミュニケーション」が重要になる。
今はコミュニケーション秋行全体を見渡した時のボトルネックになっている。
経営層から現場まで、そして組織間の横串でも、コミュニケーションが問題。
by shokunin_nin | 2011-10-27 23:08 | 仕事

『観光産業におけるホスピタリティの重要性について』高野登

前リッツ・カールトン日本支社長 高野登さんの講演を聞いてきました。
『リッツ・カールトンが大切にするサービスを超える瞬間』の著者です。


以下、メモ

●サービスとホスピタリティの違い
サービスとホスピタリティ

一般的に「ホスピタリティ」は、「思いやり」「心からのおもてなし」という意味でつかわれている。
特に観光・商業・サービス業では顧客サービスの面で非常に大切な用語。
ホスピタリティの語源は、ラテン語のHospics(客人等の保護)と言われ、それが英語のHospital(病院)、Hospice(ホスピス)と色々な言葉に発展してきたとのこと。

「ホスピタリティ」の大切な特徴は対価を求めることではなく、おもてなし・喜びを与えることに重きを置き、報酬は結果として付いてくるという考え。
その点で一般的なサービスとは異なる。


サービスとは
・お金が発生する(対価を求める)
・誰にでも(ほとんどの場合平等に)行われる
・提供する側がサービスの内容をあらかじめ決めている、何をするかが明確になっている
・効率が必要になる
・ビジネス上の行為
・サービスとは約束
・サービスはマニュアルで訓練できる

ホスピタリティとは
・お金が発生しない(直接的には対価を求めない)
・「あなた一人」のためだけに行われる
・行われる内容は臨機応変に変わり、多様
 相手を理解しないとできない
 コミュニケーションをとらないとできない
 相手の心を感じ、考えないといけない 
・非効率なもの
・相手に感動を与えることができる
・サービスはマニュアル化が可能だが、ホスピタリティはマニュアル化をすることは難しい。
・ホスピタリティはサービスの先にあるもの。
 サービスができない人にはホスピタリティは発揮できない。


●作業と仕事の違いは何か。
目的が明確になっているかどうか、目的意識を持って取り組んでいるかどうか。
社会的な価値を作り出すこと。
ルールは誰のためにあるのか。
あなたのお客様は誰なのか。
あなたの競争相手は誰なのか。


●差別化
誰もがやっていることを誰もがやらないレベルでやる。
やるからには一番を目指す。一番を目指さないと一番になることはできない。


●戦略
戦略とは「戦いを略する(省く)」ということ。だから負けない。

●姿勢
常に学ぶ姿勢でいること。
目標、モデルにする人を持っていること。

●リッツ・カールトンが大切にしていること
・おもてなし
・サプライズ
・特別だと感じさせる
by shokunin_nin | 2011-10-26 21:32 | 仕事

現場の力

現場のノウハウは競争力の源。
そのかなりの部分を非正規従業員が担ってきた。
緊急避難的な削減は、将来の成長の足かせにならないか。
長期で見れば、労働人口の減少という雇用危機に直面する。
持続可能な人材戦略が必要。
非正規従業員をフルタイムの正社員化すること以外に道はないか。
日本の労働市場で正規と非正規の二重構造が拡大している。
待遇や雇用の保証に大きな差があるのに加え、非正規は教育の機会が制限されている。
組織や会社が一体感を失えば日本の競争力は損なわれる。二重構造を温存したままでは、痛みを伴うワークシェアリングの議論も進まない。
人件費はコストであると同時に成長への投資でもある。
by shokunin_nin | 2011-10-25 10:15 | 仕事

目の前の仕事は、顧客や社会に価値を与えられる重要なものである。
この理解が、働く意欲を刺激する。
だから主体的に取り組む。
主体的に取り組むからこそ、高い目標に挑戦できる。
だが、その高い目標を達成するには、仲間との協力が不可欠。
自分の力と他者の力が組み合わさって目標にたどり着いたとき、喜びと確かな満足感が得られる。
仕事の意味や意義に対する探究心、達成意欲、連帯感など、重要ないくつかを刺激する仕掛けが必要。
個々人のモチベーションが高く、活気のある職場には、報酬や出世といった経済的原動力だけでなく、仕事の社会的意義や良好な人間関係といった非経済的原動力が
バランスよく存在している。
多くのソフト開発現場には、やる気を減退させる要素や、仲間意識を弱める要素が目立つ。
やる気を後退させる要素の1つが、自分の作業が全体のどこに貢献しているのかが見えにくいこと。
人間の性質上、作業量と期日という情報だけではプレッシャーしか感じられない。
作業の意味や意義、工夫の余地といった、意欲の増進につながる情報が不足している。
末端は作業のみと高を括っていると、ソフト全体の品質を悪化させる。
プログラマのやる気で、ソースコードの品質は大きく変わる。
「仕事なのだからやれ」と言われればそれまでだが、生身の人間は理屈では割り切れない。
高圧的な態度で迫られれば嫌な気分になるし、感情の落ち込みや無用なプレッシャーはミスを招く。
やる気や仲間意識に影響するもう1つのネガティブな要素として、コミュニケーションへの苦手意識や無頓着さも見逃せない。
モチベーションが低くても、人間関係が円滑であれば組織は機能する。
上司と部下との関係を健全に保ち、開発者同士で助け合う雰囲気を醸成するんは、挨拶を初めとした何気ないコミュニケーションが効果を発揮する。
多くの開発プロジェクトは短期に異なる企業、立場、経験の人々が集まるのが通例。
ソフト開発には本来、一般の業務より高いコミュニケーションスキルとコミュニケーションの密度が要求される。
「いい人を集めれば何とかなる」という思い込みが蔓延していることも、組織力の低下に拍車を掛ける。
一人ひとりは優秀だったとしても、集まっただけでは組織は機能しない。
ハイパフォーマンスのチームを作るには、しかるべき手段が必要。

ハイパフォーマンスのチームを作るための重要なアクション
基礎体力としてのコミュニケーション力を要請する。
コミュニケーションの場と道具を用意する。
仕事の意味を再定義し浸透させる
by shokunin_nin | 2011-10-21 00:06 | 仕事

不況の今こそ、数字より質の追求

高級ブランドの破綻にはパターンがある

どうしたらこのような老舗の価値を高められるのか、または破綻させないのか。
破綻の理由には、いくつかの決まったパターンがあること。

第1は「売れるから」と言って拡大経営に走ること。
拡大すれば、質が追いつかなくなり評判が落ちる。
設備投資、運転資金が大きく張る一方、業績は景気に大きく左右されるようになる。
公開した企業、ファンドに買われた会社にはこうした道をたどるところが多い。


これに対して業容を拡大しない「家業」の老舗はまず潰れない。
例えば、弦楽器のストラディバリウス。
バイオリンが有名だが、チェロとなると1年に3台しか作れないそうである。
彼らの商品は、高価で売れる。
売れ残りの心配など全くないと言っていい。
だからと言って、彼らが「作れば確実に高価で売れる」と言って、年に30台、300台と生産するようになったら、先行きは暗いものになるだろう。
現在の質を維持できるとは思えないからだ。

これは高級ブランドに限らない。
例えば、おでん屋さん。
屋台1台で営業するおでん屋さんも、絶対に潰れない。
「あそこのおでん屋はおいしい」と評判が立ち始めたからと言って、借金していくつも店を持ち始めれば、いつかは味が落ち、せっかくの評判もガタ落ちになってしまう危険が高まる。
屋台1台であれば、顧客はすべて常連。
現金商売で毎日必ず儲かる。


経営者や株主が、自分たちのブランドの価値がどこから生まれているのかを見失う場合も、先行きは暗い。
そうした経営者や株主が支配するブランドは、販売拡大もしくは経費削減に走り、商品価値を生んでいる技術をないがしろにする傾向にあるからだ。
例えば生産を外注する。
大事な職員の人件費を削り、時には派遣社員など流動性の高い職員に切り替え、「巧みの技」の継承が断たれる。
社員を大事にできないが故に、社員が「おもてなしの心」を失う。
合理化のためには平気で顧客の期待を裏切る。

老舗の経営とはもとより近代経営論は馴染まず、一見無駄に見えることをたくさんしなければいけないものと心得るべき。
これもまた、老舗とは「質」で勝負するもので、「数字」で勝負するものではないということを語っている。


社員がそれぞれ顧客に対して提供している仕事の「質」だけを見る。
質というと抽象的なので、もう少し具体的に言えば、当社しか提供できないサービスを、社員は生み出しているのかを見ている。
生み出していれば、当社が望む手数料を顧客から頂くことができ、それは結果として売り上げの伸びにつながる。
by shokunin_nin | 2011-10-19 22:52 | 仕事

サマータイム制導入を進める4つのポイント

サマータイム制導入を進める4つのポイント
働く側のメリットを考慮する

1.労使間の同意が必要
サマータイムは労働条件の変更に当たる。
労働組合など社員との協議が欠かせない。
就業規則の修正が必要な場合もある。

2.社員の目線で考える
節電だけではなく、通勤負担の軽減や労働時間の短縮、夕方の時間帯の有効活用など社員にとっての利点も考慮する。

3.部署、社員ごとに例外を適用する
職場や個人の家庭環境により就業時間変更の影響は変わる。
制度導入の効果が損なわれない範囲で例外を適用する。

4.トップが理由を明確に説明する
なぜ、制度を導入するのか。
経営陣と人事部などの担当部署が全社員に目的と狙いを社員にはっきりと説明して納得させる。
by shokunin_nin | 2011-10-18 23:10 | 仕事

“不要?不急”症候群

不要不急――。震災以降、幾度となく耳にした言葉。


パソコンと向き合うのが典型的な仕事スタイルとなった現代では、仕事を“している”のか、“している”ように見えるだけなのかを見分けるのは難しい。
眠くてボーっとパソコンの画面を見つめているのも、脳みそフル回転させて見つめているのも他人からは区別がつかない。
これはその人に対して周りが抱く主観的な印象でしかなかった。
裏を返せば、その人の本当の仕事の価値や、その人の仕事ぶりというのは、他人からは判断のつきにくいもの。


3月11日以降、事情が少々変わってきた。
多くのサラリーマンに言いわたされたのが、「不要不急の仕事の場合、自宅待機せよ」との指示だった。
企業側の思いとは裏腹に、その通達をネガティブにとらえた社員たちがいた。

「不要不急の仕事、つまり、重要でも急ぎでもない仕事の場合、会社に来なくていい」と、会社から自宅待機の指示を受けて、「オレの仕事は不要不急なのか」とショックを受けたという人が出てきた。
自分は重要な仕事をやっていると思い込んでいたが、どうやらそうでもない“らしい”。

「それまで社内失業とか、自分とは全く関係ないと思っていた。それなりに忙しかったし、それなりに責任ある仕事を任されているって思っていた。でも、震災直後に自宅待機の指示が出されて、上司からも『必要がない限りは来ないように』と言われた・・・」
「社内会議は当然ながら中止になった。社外の方との打ち合わせも、何が何でも今やらなきゃってもんじゃなかったんで延期。ほかにもあれこれやらなきゃいけないことがあると思ってたけど、改めて精査すると、別に今やらなくても困らないだろうってことのオンパレード。スケジュール帳に書き込まれていた仕事は、すべて不要不急だった・・・」
「要するに、自分の仕事はすべて、重要でもなければ、急ぎでもなかった。これまで忙しいと思っていたのも幻想だったのか。」


忙しい人=仕事ができる人、ヒマな人=仕事ができない人、という思い込みから、「僕、ヒマなんです」とはなかなか言えない。
同様に、不要不急の仕事をやっている人=存在価値のない人、という図式がチラつき、素直に「行かない」選択ができなかった。
重要な仕事をしていると信じていたことや、忙しいと感じていたのが、単なる思い込みだったなどとは、認めたくないという気持ちもあったのかもしれない。
誰だって、自分の価値を、自分の存在意義を感じていたい。
仕事があるだけで、自分が重要な仕事をしていると思うだけで、その欲求は満たされる。



そもそも不要不急じゃない仕事って、何なのだろうか?
「今、すぐにやらなくてはならない、重要な仕事」、すなわち、「今それがないと生きていけない」仕事が、不要不急であるとすれば、いったいどれほどそんな仕事が、世の中にあるのか?
ほとんどの仕事は不要不急。
「その時間に、自分が、その場所に行かなくていけない仕事、時間通りに終わらせなくてはいけない仕事」はある。
だが、それが「不要不急か」と聞かれれば、答えはノーだ。

ただ、だからといって全く必要のないものではなく、今すぐに必要でなくとも、後々に必要なものだったり、急ぎではないけどとても大切なことだったり。
不要不急な仕事とは、それがなくとも最悪生きていくことだけはできる、というレベル。

つまり、世の中、不要不急の仕事だらけ。
世間は、不要不急の仕事にかかわっている人だらけ。
忙しそうに動き回っている人の仕事だって、不要不急の仕事の山なのかもしれない。
強いて言えば、救急救命医くらいしか、常に急ぎで重要な仕事などないのかもしれない、などと思ったりもする。
by shokunin_nin | 2011-09-29 23:06 | 仕事