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帰ってきました

5・29(金)に妻と子を迎えに行き、昨日帰ってきました。
御実家のお母さん、お父さん、3か月お世話になりましたー。ありがとうございましたー。

車とチャイルドシートは楽しく乗っていてくれました。
家に帰ってきて、声が枯れるくらい泣いていましたが、大丈夫でしょう、きっと。。。
スクワットしながらあやすと泣きやむということで、100回くらいしたかな・・・
腹筋でもいけるかチャレンジします。自分のためにも

泣き声が気になりましたが、外にはあまり聞こえないみたいで、良かったです。
窓は開けられなさそうです。

これから片づけですが、物を減らすにも限度がありますね。。。
家が狭いと。
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by shokunin_nin | 2009-05-31 11:57 | 子ども

退職にまつわる無駄なコスト

開発者の退職は、予想外のコストを引き起こす。
埋め合わせでできる人材の確保には時間がかかり、新規採用又は、他部署からの転任が可能だとしても、プロジェクトの生産性は著しく落ちる。

退職者が担当していた技術分野にもよるが、専門的であればあるほど、その埋め合わせには時間がかかり、その時間は一般に考えられているより長く、約2年くらいかかる。
問題なのは、この埋め合わせコストは経理上の数字には現れてこないこと。
人材を教育するためのコストはそのまま人件費として計上される。
したがって退職者が出ても、本来なら損失であるべき人の持つ技術が、会計上は損失となって現れてこない。

退職にまつわるコストには目に見えない部分が多くある。
退職者が一人出ると、同じチームや社内で、さらに退職者が出る可能性が高くなる。
大企業に就職した新人も、数年すると何人かは退職していくが、最初の人がきっかけになって続々とやめていくというのはよくあること。
そして、こういった下人から退職率が高くなってしまった企業には、単なる人材損失のコスト以外にも隠れたマイナス効果が発生する。
平均在職期間が、例えば5~6年であるような会社では、企業活動の取り決めも5~6年の単位で考える風習が根付くことになる。
短期的な市や、ビジョンで企業活動の決断を行うと、目標設定も常に短期的になり、企業が持っている本来の利益獲得機会を失ってしまう。


従業員が会社を辞める3つの理由
1.腰掛メンタリティ
2.使い捨てにされる予感
3.会社への無忠誠心

管理者達は、常日頃から従業員のこのような気持ちの変化に敏感でなくてはならない。


アメリカの話だが、年間退職率は33~80%で、これを平均在職期間から見ると15~36ヶ月。
平均的にみると、社員は2年ちょっとでやめている。
人一人を採用するコストは給与の1.5~か月分で、これは、人材紹介者への報酬、あるいは、同じ業務を行う自社の人事部門の経費。
従業員がひとたび採用されると、すぐにプロジェクトの作業に付き、働いた時間はプロジェクトのコストに賦課される。
この場合、立ち上がりに要する無駄なコストは、表面には全く現れない。
しかし、これは経理上の見せ掛けに過ぎない。
新人は最初は全く役に立たないし、ひどい場合は足を引っ張る。
誰かがその新人の仕事を軌道に乗せるために余計な時間を費やすから。
数ヶ月経つと、新人は少しは役に立つ仕事をし始める。
5ヶ月以内には、一人前として使えるようになる。
したがって、立ち上がりの無駄なコストの見積りは、ざっと見て、一人当たり3ヶ月分の人件費相当というのが妥当である。(仕事の内容が難しい場合は、もちろんこれよりずっと余計にかかる)
人が入れ替わる差異の全コストは、結局4.5~5か月分の人件費、あるいは2年間働く平均従業員にかかるコストの20%に相当する。

従業員の退職は、全人件費の20%のコストを費やす。
しかし、これは目に見える部分だけ。
実際にはこれよりはるかに多い、おぞしい見えないコストが存在する。
退職率の高い企業では、社員はどうせそこにはあまり長くいないことがわかっているから、徹底して短期に物事を考える傾向がある。
退職率の高い企業では、誰もが長期的に物事を考えようとはしない。
銀行であれば、貸し倒れが十分に考えられる会社にも貸し付けるだろう。
例えば、どんなに危ない会社であっても、22%という貸出金利は、この四半期の決算にはたまらない魅力だから。
当然、その会社は2年後には債務返済不能に陥るだろうが、その時には不良貸付をした人は、もう銀行にはいない。
農業経済を同様の考えで運営したとすると、種用とうもろこしを今食べてしまって、翌年は飢えに苦しむのと同じ。

1年や2年の視点にこだわるのなら、優れた人材を辞めさせない唯一の方法は、早く昇進させることしかない。
こうすると、ほとんど初心者に近い人が、上級の管理職に就くことになる。
人員構成についてもおかしなことが起きる。
ある人が、40年の会社生活の中で、5年間は技能者として働き35年間は管理職として働いたとする。
これは職制のピラミッドが極めて高くて裾野が狭いことを意味する。
15%の従業員が85%の管理職を養って実際の仕事をしている。
実際の作業者が費やすコストはわずか10%で、残り90%は管理者の報酬として支払われる。
構造がいたずらに頭でっかちになるばかりでなく、それは底辺にいる人々を水準以下にする傾向がある。
この傾向はどの産業でも見られるが、退職率の高い会社では特に著しい。
重厚で成熟しきった会社が生み出す製品が、平均20歳代、経験1~2年の従業員によって開発されている、といったことは決して珍しくない。

早く昇進させる会社は行動力がある、と信じている人は多い。
若い従業員は貧欲に前進しようとするから、それは当然。
しかし、組織論的観点から言えば、昇進が遅いのは健全な印。
退職率の低い会社では、最下位の管理者層への昇進は、その会社に10年ぐらい勤めてからやってくる。
(例えば、IBMの中でもっとも強力なある組織では、実際に昇進するスピードはきわめて遅かった。)
そういう会社では、最底辺にいる従業員の平均経験年数は最低5年で、階層は少なく平坦である。

退職率が最も低い会社に共通した特徴
ずっと勤め続けることが期待されているという感覚が持てる何か
生涯教育プログラムの充実

再教育は新しい職場の要員を確保するための最も安上がりなやり方ではない。
短期的に見れば、再教育すべき人をクビにして、既に必要な技能を持っている人を雇った方が安上がり。
ほとんどの組織はそうやっている。
裁量の組織はそうはしない。
再教育が永続性のメンタリティを育て、結果として低い退職率と強いコミュニティー感覚を生むことを認識している。
それがコストの問題よりもずっと大切であることをよく認識している。
by shokunin_nin | 2009-05-31 11:02 | 仕事

結束したチームがもたらす利益

ビジネスの世界では、かなりいい加減に「チーム」という言葉を使いがち。
それは単に、一緒に仕事をするように割り当てられた人のグループをさしていることが多い。
しかし、このようなグループの大部分はとてもチームとはいえない。
成し遂げようとする共通の目標を持ち合わせていないし、はっきりと目に付くチームスピリットも備わっていない。
欠けているものは、「結束」

結束したチームとは「全体は部分の和より大なり」、つまり、チームが個人個人の力を単純に加えたものよりも大きな力を発揮する程度にまで、人々が強く結束しているグループのこと。
そんなチームの生産性は、同じ人々が結束しないで働いた時よりもずっと高い。
大切なことは、人々が仕事することであられる喜びは、仕事そのものが本来備えているものから得られる喜びよりも大きいこと。
時には、他の人々から見ると、全く退屈に見えるお仕着せ仕事に従事している間でも、結束したチームにとってはすばらしい時間であったりする。

チームが一旦結束し始めると、成功する確率はぐんと高まる。
そのチームは、どうにも止まらない神がかり的な成功を収める集団になることさえある。
この効果がなせ生じるのか。
チームというからには、元々そこには目標があるはず。
チームが結束する前は、各人の目標意識がずれていることもあるが、結束の過程でみんなが共通の目標を持つようになる。
個人としてではなく会社としての目標は、グループにとっても非常に重要な意味を持つので、その目標自体の重要性も高まる。
目標がチームのメンバーにとって独断的なものに思えても、チームのメンバーはそれを実現することに多大な精力を注ぐ。


結束力が強いチームは、各メンバーの生産能力を合計した以上の生産力を全体で発揮する。
数字で評価される効率ではなく、仕事を遂行する喜びをみなで共有することが成功の鍵。

チームの結束力を強くするためには、挑戦を掲げること。
挑戦を掲げることでチーム内に相互作用が生まれ、目標に向かって一体となって努力することができる。
困難な挑戦を乗り越えた時に得ることができる達成感は、何事にも替えがたい、満たされた喜びとなる。
チームが一丸となって得た喜びはさらに倍増する。

チーム編成のそもそもの目的は、目標の達成のためではなく、目標に向かってチームを一体にさせることにある。
調子のいいチームのメンバーは、選ばれたものとしての自尊心を持ち、チーム自体にも独特な特徴が現れる。
そして共同で作った生産物に対する共有意識も芽生えてくる。
結束が強くなったチームは勢いが止まらない。
結束力のあるチームでは、管理者は細かいところまで指示を出す必要はない。
優れた管理者はチームが結束するような環境を気づかずに準備し、良いチームになるように仕向けている。
このような不思議な作用をチームに働かせることができるのは、会社全体が健全で、優秀な個々人の信頼関係、お互いの尊重があるからこそ。

そのためにやること
1.品質至上主義を作り出す
 品質を大切にする価値観は最終的には企業全体の利益につながる。
 顧客がそれ解き似ないことをいいことに、目先の小さな目標のためにコストを削減し、低品質を提供することは開発者の意に沿うことではない。
 開発者達は最高を目指す。

2.満足感を与える打ち上げを沢山用意する
 区切りを設けて、小さいパーティー、宴会などの打ち上げを行うことは、それぞれのメンバーに、ちょっとした満足感を与えることができる。
 1つのレベルへの達成感は次のレベルへの高い意欲となる。
 さらには、打ち上げを行うことでメンバー同士が親密になり、信頼関係も増す。
 
3.エリート感覚を醸成する
 エリート感覚を持たせる理由の1つに、メンバー個人の目的意識が高まること。
 結果、より高い責任を全うするようになる。
 注意すべきは、エリート意識を持った集団は、管理者や上層部にとって脅威になる可能性がある。
 しかし、脅威にまでなるような集団の意見は、毛系判断においても正しかったりする。

4.チームに異分子を混ぜることを奨励する
 均一で特徴のないチームに、経路の変わったメンバーを1人入れるだけでチームの結束力は高まる。
 各メンバーがそれぞれの個性を認め合えば、より深い信頼関係も構築できる。
 自分と同様の技術や性格を持った人ばかりを採用していると、その企業の特徴は均一化し、新しいことに挑戦できる機会を失う。

5.成功チームを解散させないで保護する
 一度結束したチームのメンバーは、プロジェクトが終了しても、また別の仕事をお互い一緒に行いたいと思うはず。
 新規プロジェクトごとに、人材を部品のように入れ替えると、チームが結束できるような環境は見込めない。
 成功したチームでがんばったというプライドが、次のプロジェクトで自身になり、より高い向上心とやる気を引き起こすことができる。
新しい仕事を引き受ける意欲のある結束の固いチームは、プロジェクトの成果の1つ。
結束の遅い、または結束しないチームのために後継者が困らないよう、優れたチームは維持する(本人たちにその意思があれば)。
既存のチームを探して利用する。
チームの結束については必要のない賭けをしない。

結束したチームには、エネルギーと熱意に溢れているのが特徴だが、管理者はチームを育てるのために特別の苦労をしているわけではない。
理由の1つは、チームがなぜ重要であるかについての理解不足にある。
目標達成意欲の強い管理者は、チームが目標を達成するのではなくて、人が達成すると、考える傾向にある。
実際に、目標達成に必要な個々の業務の全ては、チームを構成する個人が実行する。
この作業のほとんどは、個人が単独で行う。
実際の仕事では、本当にチームワークを必要とする仕事は極めて少ないのは事実である。
しかし、それでもなおチームは必要である。
それは、みんなを同じ方向に引っ張るための道具として機能するから。
チーム編成の目的は、目標の達成ではなく、目標に向かって一体になること。
このチームの目的が満たされた時、チームのメンバーはずっと効率よく働く。
一体になったことでベクトルが合うから。

チームが結束し始めると非常に特徴的な兆候が表れる。
最も重要な兆候は、プロジェクトの期間中や仕事がうまく行っている時の退職率の低さ。
チームのメンバーは、その仕事が終わるまではどこへも行くつもりはない。
チームとして結束しない間は、給料、地位、昇進の道が開けている職務、といったものが極めて大事だが、一旦チームの結束ができてしまうと、そんなものはどうでも良くなる。
もう少し給料がほしいという軽薄な考えでチームから抜けることはなくなる。
悲しいことに、管理者はこの成功のはっきりした兆候を見逃すことが多い。
それが命取りになる時でさえ、退職率に注意を払おうとしない。
当然、退職率が低い時ですら、重要な意味があることに全く気づかない。

結束したチームには、通常、強固なアイデンティティ感覚、つまり、多とは違うんだというチームとしての一体感がみられる。
結束したチームの究極の印は、仕事の中に見出した明らかな楽しさ。
結束したチームは健康的である。
お互いに気安く付き合い、自信たっぷりで、心のこもった交流をしている。
by shokunin_nin | 2009-05-29 07:26 | 仕事

無駄な会議の減らし方

出席者がムダと感じる根本的な原因は、会議中に議論に参加することがないから。
他人同士の議論が終わるのを待ち、眠気を我慢するしかない。
このムダと感じる会議を少しでも減らす。

事前に議題内容の詳細を関係者全員に知らせておくこと。
参加者には参加する意義を明確にする必要があるし、議題に関係ない人は参加する必要がないことも明確にすることができる。
この際、大切なのは、本当に議題に関係のない人たちは、会議に参加する必要のない事を管理者、又は会議責任者が全員にしっかりと宣言すること。
会議に参加しなかったことで「何か大切な情報を聞き漏らしてしまうのではないか?」「みんなの方針からずれてしまうのではないか?」「みんなの波に乗り遅れてしまうのではないか?」こういった不安がよぎることがある。
しかし、議題内容が明確で自分が参加する必要がないとはっきりわかり、それが全員に認められていれば、会議に出席しなくてもよくなる。
管理者がメンバー全員にしっかりと子駑馬でその意思を伝える、そして、全員が納得したことに同意することが大切。

よくあるチーム内での定例報告ミーティングでは、メンバー一人ひとりが順番に、上司、管理者に進捗を報告するもの。
一人のメンバーが報告している時に他のメンバーは何もしていない。
確かに、他のメンバーに関係するような報告があるかもしれないが、メンバー動詞は比較的蜜に連絡を取り合っているはずだし、関係があるなら既に伝わっていることも多い。
なぜメンバーが一人ずつ管理者の前で報告しなくてはならないのか?
それは定例報告会議の真の目的は、管理者が権力を誇示するための手段だから。
部下負が自分に報告している状況を、全メンバーに認識させることで、自分が部下より上の立場であること、全員が自分に従っていることを顕示したいから。
自分の立場を確固たるものにしたい、自己防衛的な欲求に過ぎない。
定期的に状況を報告するのが目的なら、わざわざ会議の形式にする必要はない。
メンバーが一人ずつ個別に管理者に直接出向き、内容を報告すればいい。
これだけで、メンバー全員の時間を浪費する無駄な会議を減らすことができる。
by shokunin_nin | 2009-05-28 00:00 | 仕事

プログラムは夜でき上がる

プログラムは夜でき上がる。
夜になって会社が静かになるまで仕事に集中できないから、自然とプログラムは夜に開発されることになってしまう。

品質の作りこみが要求されるソフトウェア開発は頭脳労働になる。
頭脳労働者が高品質な作業結果を出すように仕事をしてもらうには、当然、その仕事に集中してもらうしかない。
作業者に集中できる環境を与えられるかが、チーム全体の生産能力にも関わってくる。
いい加減な作りこみをして、後に膨大なデバッグ作業を強いられるより、多少時間を割いてでも集中して仕事をしてもらい、ミスがないようにしてもらう方が、ぷロジェ区t全体の生産性は高くなる。

生産能力に関係するものしないもの
実はプログラミング言語の種類、敬家イン遠陬、残っているバグの数、年収は作業者の生産能力に関係がない。
プログラマーの生産性には10倍以上の非常に大きな個人差があるが、同じ企業内で比べると各人の差は小さい。
つまり、企業の間では生産性の開きが10倍以上もある。
企業の文化、仕事場の環境の違いに起因している。
by shokunin_nin | 2009-05-27 00:50 | 仕事

アキュラホーム

床面積当たりの販売価格は、日本における新築住宅平均の約半額。
施工する大工からコストダウンのアイデアを吸い上げ、徹底して効率化。
4月に発売した「550万円住宅」はその集大成。
「新すまい55」というこの住宅を販売しているのがアキュラホーム。
約49㎡の平屋タイプと約60㎡の2階建てタイプがあり、1坪あたりの単価はそれぞれ約37万円、約30万円。
国土交通省の調べによると2007年度の新築住宅の平均ツボ単価は約69万円だったから、者によっては半値以下。
アキュラホームの主力は1000万円大から買える木造注文住宅。

同社の住宅には、コスト削減の細かい工夫が随所に盛り込まれている。

大工の手間賃(日当)を削るのではなく、大工の手間を削る。
一つひとつは小さい工夫似すぎないかもしれないが、結集すれば大きなコストダウンが見込める。
新すまい55では、これまで90日かかっていた工期を45日まで短縮することに成功した。

住宅の低価格競争が激しくなる中で、大工の賃金も低下している。
その流れに乗って安易に人件費を削るのではなく、むしろ手間賃で厚く報いる代わりにそれ以上のコスト削減となるアイデアを大工から引き出す。
大工を作業した受けの手足と考えるのではなく、業務改革の最先端にいる貴重な人材と考えている。

作業の効率化は現場の大工の声がきっかけとなって実現したものが多い。
彼らの不満に耳を傾け、改善できる仕組みを作る。
不満が解消されて場大工は喜んでくれるし、アキュラホームにとってもコストダウンになる。

大工は工務店の下請けという立場で、常に厳しいコスト削減の要求を突きつけられる。
一方、現場の生産性も上がりにくい。
商慣行として大工には作業効率に関係なく、施工面積や作業時間に応じて日当が支払われる。
仕事を効率的にこなそうというインセンティブが働きにくい。
住宅メーカーと現場の大工にはお互いの信頼関係を構築しにくい関係になっていた。
それを解消し、互いの利益になるコスト削減の仕組みづくりを進めれば、建築コストは下げられる。
by shokunin_nin | 2009-05-25 23:51 | 仕事

マーケティング近視眼を避けよ

事業を製品で定義するのではなく、その製品が果たす機能で定義する。
消費者中心の発想。

例えば4分の1ミリのドリルが売れたとする。
その時、その消費者がほしかったものは何か?
消費者がほしかったのはドリルではなく、そのドリルであける「4分の1ミリの穴」。

消費者ニーズを誤解して製品を作っていると、新しい技術が世に登場した時にマーケットを一気に失ってしまう。
米国の鉄道会社が終落したのは自らの事業を輸送と定義せず、鉄道と定義したため。
IBMは昔から「IBM means service」と言い、ゼロックスは「コピー機を売るのではなく、コピーサービスを売る」と言い続けている。

顧客は機械がほしくて機械を買っているわけではないため、顧客が機械を買う目的に着目しなければならない。
by shokunin_nin | 2009-05-23 23:14 | 仕事

ソフトボール戦術帖

【攻撃】
・打順
 スモールベースボールでつないで行く
 打順は打てる人を固める
・打撃
 ボール球を打たない
 ボールを最後まで良く見る
我慢してボールをひきつけて打つ
 大振りしない、あまりテイクバックしない、しっかり振り切る、踏み込んで打つ、ミートを心がける、バットを短く持ってコンパクトなスイングで上からたたく
 転がす、ソフトにエラーはつき物。
 バント禁止でないから有効に使う、セーフティーバントする、2ランスクイズもありえる、走り始めながら打つ  敵がバントシフトしてきたら、バスターする
 コントロールがいいピッチャーならエンドランもありか。
 初打席でとんでもない空振りをすると素人だと思われて、外野が前進、守りが気を抜く
 どのチームも三遊間やレフトに上手い選手が守っている、穴は、セカンド・ライト、そこをねらう。
 ピッチャーの球が速かったら、逆方向へ流し打ち、無理に引っ張らない。緩急つけられても対応できるように。

・ランナー
 次の塁を積極的に狙う
 ソフトにエラーは付き物、その大半が送球ミス、たとえ内野ゴロでも懸命に走る、焦らせてエラーを誘う
 シングルヒットでも敵の送球に難があるなら次の塁を狙う。
 ダブルプレーにならないように、走る、離塁する
 フライの時はタッチアップをする。内野フライでもタッチアップする
 ライナーバックとかその辺の指示を出す。

【守備】
エラーはつきものと考える
エラーの大半は送球ミス
アウトを一つ稼ぐよりランナーを釘付けにする。
ダブルプレーも取りたいが、確実に一つアウトをとりにいく。

・外野
 後ろよりに守る。後ろに抜かれないこと
 後のボールを追うより、前のボールを追う方が格段にスピードが速いから
 後を抜かれたら、三塁打だが、ポテンヒットは二塁打になることすらほとんどないから
 返球する際はカットプレーで、どこに投げるかは内野から指示する
 外野からの中継プレーは気を付ける。無理に返球しない。持って走った方が安全。
 ヒットはシングルヒットに抑える
 お見合い・衝突しないように声を出す。

・レフト
 うまい人
 すごい打者を迎えるときは、レフトは思い切ってバック。

・センター
 足の早い人。かなりレフト寄りに守る。
 右打ち、左打者の時は考える。

・ライト
 右バッターの打球はライトには大きいあたりはないので前目に守る、
 一塁ライン際を抜かれることはほとんどないからセンターよりに守る。
 右打ち、左打者の時は考える。

・内野
 右バッターの場合セカンドをほぼ2塁寄りで三遊間を3人で守るくらいでよいのではないか?
 1塁手、3塁手はベースの前に守る。ソフトボールでは、それが定位置。
 ※敵がバントするかどうかにもよる
 ポテンヒットは内野の仕事
 ボールは前に落とす
 前進守備、バントシフトするかどうか
 ランナーが出ている時、どこでアウトを取るか確認する

・三塁
 うまい人
 三塁ベースの上に立ってピッチャーマウンドに大股二歩ないし二歩半歩いた場所、そこを基本の守備位置とする

・二塁
 大胆にセカンドは二塁ベースの近くに守る
 右打ち、左打者の時は考える。

・フォロー、カバーリング
 1塁送球の際のカバー、2塁、3塁の場合
 エラーがあった時に、進塁させない

・ピッチング
 体をひねって投げる
 大きく前に体重移動して投げる
 ピッチングフォームを変えてタイミングをずらして投げる
 緩急つけて投げる
 ボール球を有効に使う
 「上手い奴には引っ張らせる」 投手はとにかく右打者のインコースに遅い球を狙う。
 へたくそなら引っかけて三遊間のゴロ、上手が打ってもレフトはこちらも守りを固めています。
 ヒットならそれでかまいまわない。かえって次打者のゴロでのアウトが取り易くなると考える。
 バッターにフルスイングさせない、甘い球を投げるのだから打たれるのは仕方がないが、その前にフルスイングさせないようにするにはどうすれば良いかを考える
 ストライクが入らなくても剛速球を投げてみる
by shokunin_nin | 2009-05-23 23:13 | 野球・ソフト

終身雇用

「終身雇用」という言葉は経営学者アベグレンの著書『日本の経営』の中で最初に登場した。
彼は「lifetime commitment」だったが、「終身雇用」と訳した。
この訳語が一人歩きしている。
アベグレンは日本的経営の特徴の1つとして「lifetime commitment」を挙げた。
そこで強調したのは、雇用期間が長いか短いかではなく、企業と従業員の終身における「心理的契約」だった。
法的な効力はないものの、一旦雇用関係を結んだ以上は原則として定年まで雇用し続ける、という企業と従業員のかかれざる契約であり、この心理的契約があるがゆえ、従業員は忠誠心を持って働く。

最近の派遣切り批判は、「lifetime commitment」の雇用期間の部分のみが日本企業に根付いた結果。
「派遣切り」は非正規社員の解雇による雇用調整だが、雇用調整自体は以前から存在した。
高度経済成長期に調整の役割を担ったのは女性。
典型は繊維産業。
当時の繊維産業では、経常利益率が2%を割ると工場で働く女性労働者の採用をやめていた。
女性労働者は働き始めて数年で結婚退職するのが一般的だったので、採用をやめると自然に従業員数は減っていった。
雇用機会均等化以降、雇用調整の役割は非正規社員へと移っていった。
雇用調整の方策は各国で異なる。
正社員の解雇で雇用調整を行う米国に対し、正社員を解雇しづらい日本や欧州の大部分では、非正規社員が雇用の調整の役割の担っている。
どちらの方法も一長一短があり、正社員の終身雇用を維持するために、非正規社員を雇用調整に利用する日本の方法にも一定の理屈はある。

終身雇用を支えているのは年功制度である。
年功制度が企業にもたらすメリットは2つある。
1つは相対的に人件費を抑えられること。
若く実力のある社員に対し、将来の継続的な雇用や賃金アップを約束する代わりに現状の賃金を安く抑えるという仕組み。
もう1つは、技術の継承がスムーズに行われること。
年長社員は雇用の継続が保証されることによって、安心して若手社員に自分の技術を継承できるようになる。
成果主義的な賃金体系であれば、技術を継承した有能な若手社員が自分に取って代わる労働力となるため、年長社員は技術の継承に消極的になるだろう。

全ての仕事関係者を「仲間」とする日本の企業文化が年功制度を基盤に持つ終身雇用を継続させてきた。
従業員を「敵」とみなす米国型の労働観は、日本にはなじまない。
日本では今後も正社員の終身雇用が続くことが理想だと考えている。

終身雇用にも弱点がある。
それは長期雇用で従業員の平均年齢が上昇し、それに伴い固定費が増加すること。
十行筋が高齢化すれば、組織の活気も失われることになりかねない。
従って終身雇用維持のために、数十年に一度、若返りを図る必要がある。
50代以上の社員の退職後の生活保障を与えることを条件として人員整理を行い、若手社員へ権限を委譲するというのも1つの方法。
by shokunin_nin | 2009-05-23 00:21 | 仕事

X理論 Y理論

不況で業績が悪化すると統制的な手法で組織を締め付け、業績を上げようと試みる経営者が多くなる。
一時的には業績が上がるかもしれない。
ただ、長い目で見ると多くの場合、従業員の指揮を低下させ、組織を疲弊させるだけの結果に終わる。


この問題を考える上で参考になるのがマクレガーの「X理論・Y理論」

X理論とは、単純に言うと性悪説。
人間は生来怠け者でできるだけ仕事をしたくないと思っている。
従って大抵の人間は統制や命令、あるいは処罰で脅さなければ企業目標の達成に十分な力を発揮しない。
また、普通の人間は命令される方が好きで、責任を回避したがり、安全を望むという考え。

Y理論は性善説。
人間は生来仕事が嫌いということはなく、条件次第で仕事は満足感の源にも懲罰にもなる。
従って統制や命令、処罰だけが企業目標の達成に力を発揮する手段ではなく、やりがいのある仕事を与えれば人は自ら働く。
また、普通の人間は条件次第で責任を引き受けるばかりか、自ら責任をとろうとするという考え。

Y理論で経営を行っている経営者の方が高い成果を上げていいる。
信じて任せた方が人は力を発揮する。
時々悪いことをするものもいるが、それは一部。

Y理論を採用しない人たちもいる。
株主や投資家。
経営者や従業員は放っておくと何をしでかすかわからないから、内部統制を導入し、しっかり監視しなけレナ行けないといく考え方はX理論に通じている。
会社の全てなど監視しきれるものではない。
内部統制は企業の足かせになっているのが現状。
経営者が短期的な成果を追いかけると、X理論的な方向へ行きがち。
厳しいノルマを貸し、裁量を与えず、目標を達成できなかったらペナルティで追い立てる。
そんなやり方をしたら会社がおかしくなる。

四半期決算を始めてから日本の会社はおかしくなった。
短期的な数字に囚われてはいけない。
長期的な成果を求めれば、おのずとY理論による経営になる。
ただし、Y理論のアプローチだと成果が出るまでに時間がかかる。
だが、見方を変えると、時間をかければ会社は良くできるということでもある。
by shokunin_nin | 2009-05-22 00:02 | 仕事