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カエルです

ゆう君、今日はカエルに乗っています。

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堂々としています。

自分より小さいものには強く出るようです。
昔は乗りたがらなかったのに。
by shokunin_nin | 2011-01-30 21:08 | 子ども

サトーです

ゆう君、サトちゃんとサトコちゃんに乗りました。

前に一度乗ってから、しばらく乗るのを怖がっていましたが、久しぶりに乗りました。
ちょっと不安げな表情。

5円で乗れるからって、乗せられるのが嫌なのでしょうか・・・


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by shokunin_nin | 2011-01-30 00:10 | 子ども

蓼科アーリーバードベーカリー

蓼科アーリーバードベーカリー

パン工場のようです。
製品は高速のサービスエリアなどで売っているようです。

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パンのアウトレット?という感じのところです。

パンのアウトレット?という感じで、駐車場(?)で、ちょっと形が悪くて売れないパンや試作品を3個100円で売っていたりします。
雪の日などは建物の中の事務所前の廊下(下駄箱の上にパンが置いてあったりします)で売っているようです。


業務用っぽいものも売っています。
ロールケーキを買いました。
これで1,500円です。

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by shokunin_nin | 2011-01-26 22:12 | 料理

子育て支援センター

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子育て支援センターという名前ではないですが、0123広場という茅野市のそういうところに行ってみました。

写真に写っているのは全体の3分の1くらいです。
広いです。

運動会できるな、これは。
by shokunin_nin | 2011-01-26 21:20 | 子ども

品質管理

企業の品質向上プログラム「品質管理は最も優先すべき仕事である」という考え方はどうだろうか。
これらはどう考えても素晴らしいことなのではないか。
ここ数年、品質管理は単なる「考え方」ではなく、「運動」にまで高まった。
現在、品質向上のための会議、書籍、プログラム、セミナー、緊急勧告、うんざりするようなポスターに、年間な十億という資金がつぎ込まれている。
これらのほとんどは、ちょっとしたリップサービスに過ぎない。
品質向上運動の問題は、コストがかかりすぎるとか、組織のエネルギーを奪うといったことではない。
本物のサービスがほとんどなく、リップサービスばかりであること。
いたるところで実施されている品質向上プログラムは、本当の品質向上を困難にするものである。
ゆとりがなければ、品質向上プログラムなど悪い冗談。
予想よりはるかに時間のかかる仕事に対応する時間や人手がなければ、遅延の代償として品質を落とすことになる。
他に選択の余地はない。
プロジェクトの最初や中期で無駄にした時間は、後の仕事を削って埋め合わせるしかなく、品質が犠牲になる。
こうした妥協をする組織に対して不満な点は、いい加減な製品を世に出すことだけではない。
最も納得できないのは、品質向上を妨げるような妥協をしていながら、品質向上に努力すると宣言することをやめないこと。
by shokunin_nin | 2011-01-25 21:18 | 仕事

人員過剰のパラドックス

ストレスの原因のうち分かりやすいものの1つに人手不足があげられる。
人件費が削減され、オーバーヘッドとなる職務は統合され、その結果、以前は11人でしていたことを9人でやっていかなければならない。
これは確かに、よくある種類のストレスである。
ストレス過剰の組織は、いつも人手不足だといいたくなる。
それがあらゆるストレスの第一の原因だと。
そういいたい気持ちは分かるが、そうではない。
人員過剰が問題になる場合もある。
人員過剰がストレスの原因であり、その対策の一環として余計に人手を増やしてしまうことがある。
これを理解するために、新しいプロジェクトの管理者に任命されたと想像する。
プロジェクトの目標は、会社の主力製品の真新しい、今までとは全く違うバージョンを開発すること。
もちろん、このようなプロジェクトを全力疾走以下のスピードで進めていいはずがない。
このプロジェクトには会社の命運がかかっており、1年後には絶対に完成させなければならない。
社長自身が来年の9月30日までに出荷すると公表している。
経験豊富な管理者の目で見れば、9月30日は何があろうと不可能だ。
非現実的なスケジュールであるばかりか、まともな目標にもならない。
管理者も、他の誰も、このスケジュールは信じていない。
そこで一縷の望みを持って、上司のところへもう少し余裕がほしいといいに行く。
9月30日の期日には間に合いそうにないと告げる。
頑として上司は言う。
「間に合わせなければダメ。期日に間に合うために必要な人員は全て割り当てる。何人必要?」
「設計者が3人、インターフェース設計の専門化が少なくとも1人、システムアーキテクトが1人、テストと品質保証の担当が1人、後自分、最初はこの6人。5月か6月から20人ぐらい必要。でも、この理想的な人員構成でも・・・」
「60人連れていきなさい。今日60人、年末までに150人。それならできるはず」
ここでジレンマが生じる。
挑戦状が叩きつけられた。
自分が60人~150人のスタッフを管理できる一流管理者なのか、それともほんの少しのスタッフしか管理できない二流管理者に過ぎないのか。
1つだけ確かなことがある。
自分の立場を変えずに、当初予定の6人だけでプロジェクトを運ね異すれば、期日に遅れた場合、自分が挑戦を受けて立とうとしなかったせいだということになる。
プロジェクト業務の性質として、何を作る場合であろうと、最初の概念設計が肝心である。
しかし、このような概念設計の作業は大勢の人間ではできない。
設計に関する大まかな決定を下す段階では、せいぜい6人程度で作業するのが適当である。
この段階でプロジェクトに後50人もつぎ込んでも、作業が遅くなるだけ。
さらに悪いことに、これだけの人材がいるからには、この人たちの仕事を見つけるのが管理者としての努めである。
こうなると、悲惨な選択肢しかない。
これだけの人数に仕事を割り当てると、何時までたっても概念設計の段階から抜けられない。
全体を分割する作業は設計の本質でもあるが、設計上の配慮ではなく、人員配置への配慮にしたがって仕事を分割せざるを得なくなる。
その結果、凡庸、あるいは非道設計が出来上がることは間違いなく、プロジェクトは早々と頓挫する。
何が起きたのかを考えてみよう。
プロジェクトに人員を投入しすぎると、少人数の場合より完成までに時間がかかる。
しかし、そんなことは重要ではない。
納期を守ることなどたいした問題ではない。
大事なのは、納期を守るためにあらゆる手を尽くしたように見せかけること。
この野心と欲望の時代に、わずかな(最適の)人数でプロジェクトを運営するのは、危険なこと。
by shokunin_nin | 2011-01-22 22:15 | 仕事

1歳9ヶ月

今見たら1歳8ヶ月、4ヶ月が飛んでいました。
だんだんと撮る写真も少なくなってきていたり・・・

ゆう君は1歳9ヶ月になりました。
と言っている間に2歳が来てしまいそう。


ゆう君、何時の間にやらいろいろできるようになっています。

うがい、手洗いをする。
コップで上手に飲む。
スプーンでこぼさずに食べる。(手でスプーンに乗せてから食べる時もある・・・)
箸を使う。
糸ようじを使う。
CDをかける。
一人でブランコに乗る。
スリッパを履いて歩く。

ウィンクを真似しようとして両目閉じちゃいます。

何でも真似しますねー。
by shokunin_nin | 2011-01-21 23:56 | 子ども

NIKE AIR MOC ハイカット

NIKE AIR MOCをもう何時からか忘れましたが、おそらく10年近く履き続けています。
今ので3、4足目。

AIR MOCのハイカットを街で見かけました。
(引っ越す前に新宿で、ですが)

というのを今思いだし、ネットで検索しました。
ハイカットがある!という情報はありますが、どうも街で見たのとは違う感じ。
AIR CHUKKA MOC HIGHのことかしら。

何か知っている人いたら教えてください。

AIR MOCはこれからも履き続けたいと思います。
で、寒いので冬はハイカットを、と思いましたが、滑りそうなのでどうしよう。。
by shokunin_nin | 2011-01-21 22:32 | ファッション

間違った管理の法則

第一法則
うまくいかないことがあったら、もっとやれ。

この法則が濫用されるようになったのは、才能を活かさずに管理しようとした結果である。
才能ある管理者は、こういうものには大体拒否反応を示す。
優れた感覚を持ち、自分のリーダーシップが部下に与える影響を常に適応し、最大限の効果を得るために絶えず焦点を修正し、絞り込んでいる。
うまく行かないことがあれば、それをやめてほかのことをしようとする。
こういう斎野の無い管理者は、管理の公式や「原則」に頼ろうとする。
「今やろうとしていることはうまく行くはず。うまく行っていないのは、一生懸命やっていないせいだろう」と考える。
そこで、今までやってきたことをさらにやる。

第一の法則は面白いし、確かに最悪の組織が失敗する理由の一部は、説明できるが、本質的に異常である。

そのため、基本的に能力があり、向上を目指して努力している管理者には、有効な指針とはならない。


第二法則
自分自身のユーティリティー・プレーヤーになれ

今日のストレス過剰でゆとりの無い組織には、このような傾向が特に顕著に見られる。
スタッフを削られ、切られ、減らされて、関節コストはスリムになり、全ての業務が超効率的になっている。
その結果、自分の下で何もかも取り仕切っていた人もいなくなってしまった。
他の部下は皆鬼のように忙しい。
これ以上仕事を増やして負担をかけたくない。
まして、上層部が重要性が低いと判断し、担当者を削ったような仕事をさせたくない。
しかし、そんな仕事でもやらねばならないことに変わりはない。
仕方ないと、その負担は自分で背負い込むことにする。
自分の部署で担当する人がいない仕事を自分でやるということは、その部署を管理するという仕事を、少なくとも部分的に放棄することである。
こんなことは管理者に言うまでもないはずだが、残念ながら言わねばならない。
「管理は大事である」
どうして管理者に向かって管理は大事などという必要があるのか。
管理者は多額の給与が支払われていながら、組織を適正に運営するために本当に必要なものではないなどと言われている。
時には余計なものだといわれている。
管理者は顧客から代金を受け取れるようなサービスを何もしていない、またはそのような製品を何も作っていない。
こうした仕事をしているのは、部下達である。
そのため、部下が仕事をしているところへ管理者が割り込むたびに、部下は一時的に収益を生み出す業務を中断させられる。
この中断は、長期的に見れば有益だろうが、短期的には気が散るだけ。
目先のことを考えれば、邪魔以外の何者でもない。
こうした話はどこにでもあるが、管理者がそれに耳を貸す必要はない。
自分の仕事をきちんとやるには、管理者がそれとは正反対の態度をとる必要がある。
管理はどうしても必要だと理解する必要がある。
管理は必要。
優れた管理は、健全な企業の体を流れる血潮である。
コスト削減のためにそれを排除するのは、生き血を与えて身を削るようなものである。

このおろかな第二法則を実行してしまうのは、管理がいかに大切かを忘れているからだけではない。
他にもはるかに重大な理由がある。
その1つは保身である。
ストレス過剰の組織で、管理をすることは危険である。
仕事をしていなければ、製品を作るなどの低レベルの仕事をしていなければ、安全ではない。
そこで、管理をするとしたら、パートタイム業務としてやる必要がある。
残りの時間は製品を作り、収益に貢献する。
収益に貢献していれば安全だ。
そうすれば、管理に費やした時間もさほどマイナスにはならないだろう。最小限に抑えていれば。
他に低レベルの仕事をする理由として、挑戦からの逃避がある。
確かに、誰でも良い意味でやりがいのある仕事は好きだが、だからと言って、時には怖気づいて逃げ出したくならないわけではない。
管理に伴う挑戦は恐ろしい。
人間関係、動機付け、社会形成、揉め事、紛争解決など、得体の知れない世界へ入っていくのである。

管理の仕事をしていると、一度は第二法則の誘惑に囚われる。
それを乗り越えるには、重要な真実と面と向かう必要がある。
管理は難しく、それはやるべき仕事が多いからではない(働きすぎている管理者は、ほぼ間違いなく、やるべきではない仕事をやっている)
管理者が難しいのは習得が難しい技能を必要とするから。
それらの技能を取得すれば、低レベルの仕事異常に、組織に影響を与えられるはずだ。
朝鮮から逃げても何にもならない。
by shokunin_nin | 2011-01-20 22:51 | 仕事

諏訪湖と富士山

諏訪湖見に行きました。

全面凍結しています。
端っこにちょっと乗ってみましたが、分厚い感じでした。
3年ぶりで、今年は御神渡りができそうなようです。

諏訪湖からも富士山が見えます。

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by shokunin_nin | 2011-01-18 22:33 | 日記